A hatékonyság azt jelenti, hogy minél rövidebb idő alatt, minél több feladatot tudunk elvégezni, megfelelő színvonalon.

Ebből a definícióból első körben a megfelelő színvonal, a minőség kérdését szükséges tisztáznunk. Mint mindig, itt is a cél meghatározásával kell kezdenünk. Nagyon sok vezető nem határozza meg a saját feladatai kapcsán, hogy pontosan mi a célja az adott feladattal, és ehhez milyen minőségben kell azokat elvégeznie. Ahogy a delegálásnál beszélünk majd róla, a feladat meghatározásának elengedhetetlen része, hogy meghatározzuk a minőséget. Ez ugyanígy igaz a saját vezetői feladatainkra is. Itt pont fordított a helyzet, mint a delegálásnál: ott általában az a probléma szokott felmerülni, hogy a kollégák nem elég jól végzik el a feladatot. A vezetők között viszont járványszerűnek tekinthető a tökéletességre törekvés. Ez persze sokszor alapja a cég kezdeti sikereinek, illetve fakadhat abból is, hogy sokszor nehéz meghatározni a vezetői feladataink kapcsán, hogy mi is az elég jó szint. Mégis,

elkerülhetetlen, hogy elkezdjük elengedni a maximalizmusunkat, mivel rendkívüli módon rombolja a hatékonyságunkat: egyenes úton vezet a túlterheltséghez és a stresszhez.

Nyugodtan kijelenthetjük, hogy itt is igaz a Pareto-szabály: egy feladatot 80%-os szintre elvégezni 20%-nyi energiabefektetést igényel, míg a maradék 20%-nyi minőséget is hozzátenni, további 80%-nyi erőfeszítést jelent. Az most mindegy, hogy ez tényleg 20-80 vagy 30-70 arányban igaz nálad egy-egy feladatra, a hatékonyságunk szempontjából a lényeges az, hogy

a 70-80%-os teljesítmény nagyon sokszor bőven elég, és ha fölöslegesen jól végzünk el egy feladatot, akkor rengeteg időt és energiát pocsékolunk el.

Ha ráérünk, és szeretjük csinálni, amit csinálunk, akkor ez nem gond (de csak akkor csináljuk, ha nincs jobb hobbink!), minden más esetben ez veszteség. Az is egyértelmű, hogy érdemes akár egyharmadnyi energiát arra fordítani, hogy tisztázzuk, milyen minőséget kell teljesítenünk, mert szinte mindig az derül ki, hogy elég a 80%, és akkor még mindig jobban járunk az összességében 20+33=53%-os energiabefektetéssel, mint ha fölöslegesen 80-100 százalékot fordítottunk volna az adott feladatra. Tehát hiába érzed azt, hogy sürgős egy feladat, megéri időt szánnod arra, hogy tisztázd, pontosan milyen minőségben kell elvégezned, milyen paramétereknek kell megfelelned.

Ez az „elég jó” elve, amit mindenképpen alkalmazzunk a vezetői feladataink kapcsán is, különben hatalmas hátránnyal indulunk a hatékonyságért folytatott küzdelmünkben!

Amikor vezetői munkánk hatékonyságáról beszélünk, akkor a különböző típusú feladatokat néha egészen másképpen kell megközelítenünk. Egy árajánlat elkészítése, egy megbeszélés megtartása, a megbeszélésre való felkészülés, az éves stratégia kidolgozása, egy beérkező jelentés értékelése, egy új vevővel való találkozásra való felkészülés, egy személyes vagy írásos dolgozói értékelés, vagy egy új termékötlettel kapcsolatos fejlesztési döntés kialakítása szempontjából egészen mást jelenthet a hatékonyság számunkra. De csak annyiban, hogy más-más célt kell megfogalmaznunk a különböző feladatok kapcsán önmagunk számára, és máshogy értelmezzük, definiáljuk és mérjük a célt, amit el akarunk érni. Az viszont, hogy ezután a lehető legrövidebb idő alatt szeretnénk a kitűzött célt elérni, már nem változik.

Miért szokott a motiváció probléma lenni?

Az elsődleges ok az ismerethiány. Nem vagyunk tisztában azzal, hogy mi az, ami képes megmozdítani általában az embereket, illetve az egyes embereket. Ez nem mindenkivel és nem mindenkinek működik magától értetődően, és ahogy nő a csapat, a szervezet, egyre kevésbé egyértelmű és egyforma a csapat ebből a szempontból. Nagy veszteséget okoz, ha nem figyelünk erre, mert csak azok az emberek maradnak a csapatban, akik fogékonyak a saját természetes motivációs stratégiánkra, megközelítésünkre, és így nagyon sok értékes embert veszítünk el az idők során. Egy idő után pedig a csapat már akkora lehet, hogy elkerülhetetlenül lesznek olyan emberek, akiket spontán nem tudunk motiválni, és egyszer csak azt vesszük észre, hogy ami eddig magától értetődően ment, az valamiért már nem működik. Nem az emberek változtak meg, és nem is mi. Ez utóbbi a probléma. Mert nekünk, vezetőknek tanulnunk, változnunk, fejlődnünk kell, ahogy egyre több embert, egyre nagyobb szervezetet vezetünk.

Nézzünk egy egyszerű példát az ismerethiányra: Motivál-e a pénz?

Tegyük ezt most tisztába. A válasz egyébként: igen és nem. A félreértés abból származik, hogy nem ugyanarról a pénzről beszélünk. Stock (állomány, vagyon) és flow (pénzáramlás, itt a vagyon változása). A stock, vagyis az, hogy mennyi pénzem van, nem nagyon motivál. Némi biztonságérzetet ad, de lelkesedést, lendületet nem szül. A vagyonom változása, az motivál, megmozdít. Átmenetileg. Mivel a havi fizetésemre számítok, már beleértem a vagyonomba, ezért amikor megkapom, nem vált ki érzéseket bennem. Ha ugyanannyit kapok meglepetésként, az viszont igen jelentős örömet okoz. Tehát a bérek, amik a könyvelődnek, a cégednek flow, azok az alkalmazottaidnak már „stock”, állomány, a vagyonuk része, mert számítanak rá. Sőt, egy részük már el is költötte előre.

Tegyük fel, hogy kapsz most tőlem egymillió forintot. Holnap, vagy egy hét múlva, már szinte nem is fogsz emlékezni rá, nem fog elégedettséget szülni, nem leszel boldogabb, mintha most nem kapnád meg, és nem fog motiválni semmire. De ha mostantól száz napig minden reggel találsz egy tízezrest az utcán, akkor szinte minden napodat boldogabbá, örömtelibbé teszi, vidámabb leszel és lelkesebb, bármit is kell tenned. Ezt csak az írja felül, ha valami jelentősebb negatív élmény ér. Tehát: ugyanaz a pénzmennyiség máshogy hat. Mert néhány nap múlva az egyik már a vagyonod része lesz, a másik pedig folyamatos változás. A plusz, a növekedés az, amitől örömtelibb, boldogabb leszel. És a boldogabb ember lelkesebben, jobban dolgozik.

Tehát mire kell fókuszálnod, ha azt akarod, hogy a csapatod tagjai lelkesen ‒ és ebből következőleg eredményesebben ‒ dolgozzanak? Arra, hogy nap mint nap minél többet kapjanak. De ha te akarsz valami extrát adni nekik, akkor mindig új dolgot kell kitalálnod, mindig növelned kell a tétet. Bevezeted az ingyen kávét, ők hosszászoknak, számítanak rá. Felújítod az öltözőt, ők hozzászoknak, beépül az elvárásaikba.

Mit tehetsz? Jó érzést kell adnod nekik! Mert minden tárgyi dolog beépül a vagyonunkról alkotott képünkbe. A holnaputáni ingyen kávéra már ma úgy tekintek, hogy az az enyém. Ha nem lesz, akkor valamit elvettek tőlem! De a holnaputáni jó érzést nem tudom valamiféle érzésvagyonként ma megélni. Számíthatok rá, de ez nem csökkenti a holnaputáni értékét. Egy jó koncert akkor is örömet szerez, ha három hónapja készülök rá!

Tehát, vezetőként azt kell értékessé és örömtelivé tenned a kollégáid számára, ami mindennap megtörténik velük. A munkájukat! Mindennap nyolc órát töltenek valamivel, ami ha örömet szerez nekik, úgy élik meg, hogy értéket hoztak létre, akkor az minden egyes nap nyolc óra plusz érték, növekedés lesz számukra, és ez motiválja őket, ez teszi lelkessé őket. Ehhez semmi olyat nem kell tenned, ami pénzbe kerül! Ha azt érzik, hogy a munkájukat értékelik, az hozzátesz valamihez, annak van eredménye és elismertsége, akkor a munkájuk örömet fog okozni nekik. Ezért van az, hogy a dicsérettől, az elismeréstől a legtöbb ember jobban dolgozik.

Tehát, fogadjuk el, hogy minden miattunk alakult így. Akkor ez jó ötletnek tűnt, nem láttuk, hogy ez lesz belőle. Hibáztunk, ez van. Semmi gond ezzel, senki nem épített még fel egy céget hiba nélkül, mert nem is lehet. Már csak azért sem, mert egy cég, egy szervezet ritkán statikus, inkább az a jellemző, hogy folyamatosan változik, alakul, így a vezetőnek is változtatnia kell. A lényeg, hogy tanuljunk ebből, tekintsük át alaposan a helyzetet, és ne higgyük azt, hogy nincs rá megoldás! Ne adjuk fel! Szisztematikusan álljunk neki a saját működésünk, a kollégák működése és a cég működése átalakításának. Ha túlterhelt az, akinek át kellene adnunk a feladatokat, akkor őt is tehermentesítenünk kell, vagy másnak kell átadnunk a feladatot.

Annak, hogy belátjuk és felvállaljuk, hogy minden miattunk alakult úgy a cégünknél, a csapatunkban, ahogy, hatalmas felszabadítóereje van: ekkortól ugyanis nem kell tehetetlennek éreznünk magunkat!

A legnagyobb kín és a legnagyobb stresszforrás a vezető életében, ha úgy érzi, hogy tehetetlen, ha rajta kívül álló dolgokon, embereken múlik a csapata teljesítménye, és ha azt érzi, nem áll hatalmában változtatni ezen a helyzeten. Amint belátjuk, hogy minden miattunk történt úgy, ahogy, akkor egyúttal belátjuk azt is, hogy most is lehetőségünk van változtatni mindenen, ami nem tetszik nekünk. A változtatás nem mindig egyszerű és gyors, de a lényeg, hogy lehetőségünk van rá. És csak nekünk van rá lehetőségünk!

Visszatérve a delegálás kérdéséhez: ha nem delegálunk, akkor nemcsak mi, hanem a kollégáink is megakadnak a fejlődésükben. Nem adunk nekik teret a fejlődéshez, ami sokak számára alapból frusztráló lesz, ezért akár el is veszíthetjük őket, illetve hosszabb távon a motivációjukat.

Ennek következtében maga a cég is megrekedhet a fejlődésében, növekedésében. Ha elfogadjuk, hogy egy cégnek növekednie kell az életben maradáshoz (ez nem igaz minden esetben, de szükséges a cég létezésének első időszakában, és nagyon sok esetben később is), tehát, ha növekedni szeretnénk, akkor folyamatosan delegálnunk kell. Olyan ez, mintha egy hegyre másznánk fel a csapattal. Mi megyünk elöl, de nekünk mindig feljebb kell másznunk, és a többieknek jönniük kell utánunk, így jut fel a csapat a csúcsra, de legalábbis egyre feljebb. Ezt a csoportos mozgást néha úgy éli meg egy vezető, hogy üldözik, mindenki az ő pozícióját akarja elfoglalni, és ezért vigyáz arra (tudatosan vagy tudat alatt), hogy ne tudjanak bizonyos szint fölé fejlődni az alatta lévő vezetők. Ezzel azt éri el, hogy nem veszélyezteti senki a pozícióját, de sem ő maga nem tud följebb lépni, sem a csapat nem halad tovább: megrekednek egy adott magasságon. Márpedig sok esetben a hegymászónak nincs olyan választása, hogy ott marad, ahol van. A hegyen nem mindenhol lehet megállni. Vagy mászik tovább felfelé, vagy lejjebb megy, visszább ereszkedik. Ez vár ránk, a csapatunkra, a cégünkre is, ha azzal foglalkozunk, hogyan ne lépjenek feljebb a kollégáink.

Ha feladod a delegálást, akkor ezzel hozzászoktatod a kollégákat, hogy még több feladatot adjanak vissza neked!

Néhány kérdés, ami segíthet jól delegálni:

Mennyire pontosan adtad át a feladatot? Te pontosan tudod, mit vársz tőle? Tényleg megértette? Képes rá? Mi kell ahhoz, hogy képes legyen rá? Mikorra várod el tőle a megoldást? Pontosan mi a célod vele és a feladattal? Ez neki is pontosan érthető? Pontosan meghatároztad, hogy milyen minőségben, milyen eredménnyel kell elvégeznie a feladatot? Visszakérdeztél, hogy érti-e és meg tudja-e oldani? Nem terhelted túl?

Egyik kliensem ‒ egy korábbi, nagyon nehéz, ötéves periódus alatt (amikor is leégett az üzemük, és a nulláról kellett újra felépítenie a céget) ‒ azt a szabályt, hitet mélyítette el magában, hogy ő nem engedheti meg magának, hogy külön üzemvezetője legyen, ezt a feladatot neki kell ellátnia. Ez abban az öt évben igaz is volt, de mi jóval azután találkoztunk, amikor ez a hit már erősen korlátozta a növekedését, mert ő, mint cégvezető, lekötötte ideje nagy részét az üzemvezetői feladatokkal, és képtelen volt azzal foglalkozni, hogy hogyan tudnak továbblépni. Ezt a hiedelmet („Nem engedhetem meg magamnak, hogy üzemvezetőm legyen!”) azonosítanunk kellett, és elengedni, átírni, hogy meg tudja lépni egy üzemvezető felvételét, ami szükséges volt a személyes kiegyensúlyozottsága visszanyeréséhez és a cég további fejlődéséhez.

Az ilyen hiedelmeknek csak kisebb része az, amiről tudomásunk van. Sok annyira mélyen van beépülve, hogy vagy meg sem fogalmazzuk őket, vagy eszünkbe sem jut megkérdőjelezni azokat. Például megtanultuk gyermekkorunkban, hogy a tűz éget. De van olyan tűz, ami nem forró. Ha ilyennel találkozunk, ugyanaz a rutin határozza meg, hogy hogyan közeledünk hozzá, ami gyermekkorunkban belénk rögződött, miután néhányszor megéreztük a tűz erejét, hőjét. Ugyanígy hihetjük, hogy egy vezető nem hibázhat, vagy például, hogy mindig a vezetőnek kell utoljára hazamennie a családi cég üzeméből (mert édesapánk 20-30 évig így csinálta).

Része tehát a világképünknek számtalan olyan feltételezés a világról, arról, hogy mi a helyes, amik összességében alkotják a világról és önmagunkról alkotott képünket. Ha tudunk róla, ha nem, ezeknek megfelelően cselekszünk. Erre a világképre alapozva tervezünk, reagálunk, értelmezzük a múltat és gondolkodunk a jövőről, félünk valaminek a bekövetkeztétől, hiszünk valaminek a lehetségességében.

Egyértelmű, hogy ha a világképünk nem helyesen írja le a világot, akkor kicsi az esélye, hogy a téves képre alapozott viselkedésünk olyan eredményre vezet, amilyet szeretnénk.

Nem lehetséges optimális eredményt elérni téves világképre alapozva!

Ha a világképünk hibái nem, vagy csak kis mértékben relevánsak, esetleg szerencsénk van, akkor téves világképpel is érhetünk el nagyszerű eredményeket, de nagyon veszélyes helyzet, mert ilyenkor lehetetlen felismerni, hogy valamit rosszul gondoltunk. Amikor aztán mégis eljutunk egy olyan helyzethez, amikor a téves hiedelmeinkre alapozott tetteink kudarchoz vezetnek, akkor nem tudjuk, hogy hol keressük a hibát (hiszen a korábbi sikerünk alapján úgy gondoltuk, hogy a világképünk helyes). Ilyenkor nagyon könnyű valahol kívül keresni a vétkest. Ráadásul a világ, a helyzetek és mi is változunk, így egy statikus világkép előbb-utóbb bizonyosan elavul, és olyan hibákhoz vezet, amik nyomán érzékelhető kudarcokkal szembesülünk.