A növekedés elakadásának leggyakoribb oka, hogy a vezető nem alakítja át a saját feladatkörét, a tevékenységének átalakulása nem követi a vállalat növekedését.
Valójában minden más ok csak felszíni ok, és ez húzódik meg mögötte. Ha a növekedés a piac átalakulása miatt akad el, akkor a vezetőnek kellett volna már régen többet foglalkozni a stratégiával az operatív ügyek helyett. Ha forráshiány merül fel, akkor a vezetőnek már régen a forrásbevonással kellett volna sokkal többet foglalkoznia. Bármi merül fel az elakadás okaként, a valódi ok az, hogy a vezető nem végezte el a házi feladatát. Bocs, hogy ezt kell, hogy mondjam, de ez az igazság.
A cég növekedése során nagyon nehéz dolgunk van vezetőként. Folyamatosan át kell adnunk a feladatainkat olyanoknak, akik valószínűleg nem fogják egyből olyan jól csinálni, mint mi. Hiszen azért lettünk sikeresek, mert eddig nagyon jól csináltuk ezeket! Az így átadott feladatok helyett viszont olyan dolgokat kell csinálnunk, amiket még sosem csinál...
A vezetők között szinte járványszerűnek tekinthető a maximalizmus, nagyon kevés olyan vezetővel találkoztam, akire ez ne lenne jellemző. Ennek talán az az oka, hogy akik lazán állnak a minőséghez, azok könnyebben elbuknak az első években, ezért egy coach, aki általában sikeres, működő cégek vezetőivel dolgozik, a maximalizmust tekintetében (kontra)szelektált vezetőkkel dolgozik.
Azért mondom, hogy kontraszelektált, mert bár a maximalizmus sokszor alapja a vezető kezdeti sikereinek, de ahogy a vezető egyre feljebb lép, egyre nagyobb csapatot, céget vezet egyre nagyobb veszteséget is okoz számára.
Ugyanis egyszerűen nem hatékony mindent tökéletesre, 100-120 százalékosra megcsinálni. Valójában ez iszonyú energiaveszteséget jelent. Vezetői, vállalkozói karrierünk elején logikus, hogy igyekszünk mindent tökéletesre megcsinálni, mert még nem tudjuk, hogy mennyire fontos az adott feladat eléréséhez. Azt gondoljuk, minden árajánlatnak tökéletesnek kell lennie, minden egyes terméknek, minden ...
Mindenki tudja, hogy a célok meghatározása fontos egy cég, egy vezető életében, de hogy milyen sokrétű káros következményei lehetnek, ha ezt nem, vagy nem jól tesszük meg, abba sokan nem gondolnak bele.
Ha nincsenek céljaink, vagy nem elég pontosan vannak meghatározva, akkor nem lesz egyértelmű, hogy mit is kell tennünk (vezetőként) a célok elérése érdekében.
Erre két módon reagálhatunk:
leblokkolunk és nem csinálunk semmit, de ez vezetőknél a ritkábbik eset, sokkal gyakoribb, hogy túlpörgünk, mert nem tudjuk mit kellene csinálni pontosan és abból mennyit.
A bizonytalanságra adott reakciónk ekkor az, hogy mindent megteszünk és reméljük az elég lesz. Csak így tudjuk maximalizálni a tisztázatlan cél elérésének az esélyét. Nem tudjuk mit is kellene pontosan elérnünk, így nem tudjuk pontosan mit és hogyan kellene csinálnunk. A tudás hiányát, vagy azt a hitünket, hogy nem tudjuk, hogyan kell csinálni, extra erőfeszítéssel, a munka mennyiségének maximalizálásával próbáljuk ellensúlyozni....
Először is, nagyon fontos, hogy hogyan dicsérsz! Ha mesterkéltnek, őszintétlennek érzik a „címzettek”, akkor semmi hatása nem lesz, sőt, néhányan azt fogják gondolni, hogy manipulálni akarod őket. Ekkor akár ellentétes reakciót is kaphatsz.
Először tehát gondold végig miért dicséred meg őket, és aztán éld át valóban, hogy ez milyen fontos, értékes dolog a számodra, a csapat, a cég, vagy a vevők számára. Juss el oda, hogy tényleg azt érzed, hogy ez így van. Ha megvan ez az érzés, akkor készen állsz a dicsérésre! Őszintén, hitelesen fogsz dicsérni. (Ezért neked is jár a dicséret! Gratulálok! Komolyan. Ez nem mindig könnyű, talán a hozzáállásodat, nézőpontodat is meg kell változtatnod hozzá. De a gyakorlás ezt is megkönnyíti majd.)
De mikor dicsérj? MINDIG!
Nem csak az extra teljesítményért kell megdicsérned a kollégáidat! Nem baj, ha „csak” a „kötelességét” végezte el. Sőt! Éppen azért kell megdicsérned a legtöbbször, amit a leggyakrabban csinál, hogy mindig érezze, hogy amit tesz, az...
Motivál-e a pénz? Szinte mindig felmerül ez a kérdés, amikor egy cégvezetővel találkozom. Az a tapasztalatuk, és ezen csodálkoznak, hogy egy béremelésnek csak 2-3 hónapig van érezhető hatással a kolléga lelkesedésére. Ezért azt mondják, hogy a pénz nem motivál. Ugyanakkor rövid távon van hatása. Tehát mégis motivál.
Tegyük ezt tisztába. A trükk az, hogy nem ugyanarról a pénzről beszélünk.
Az egyik pénzáramlás, a másik vagyon. Flow és stock.
A meglévő vagyon nem motivál, csak némi biztonságérzetet ad, de lelkesedést, lendületet nem szül. A vagyonom változása, az motivál, megmozdít. Átmenetileg.
Nézzünk egy példát. Ha most az öledbe hull egy millió forint, akkor most örülni fogsz, de holnapután vagy egy hét múlva már szinte nem is fogsz emlékezni rá. Az biztos, hogy nem fog elégedettséget szülni, nem leszel boldogabb egy hét múlva, mintha most nem kapnád meg. Az egy hét múlvai állapotodat nem fogja befolyásolni, hogy most kapsz-e egy milliót vagy sem.
De ha mostantól 100 napig minde...
Tartasz a szabadságtól, a szabad, üres időtől? Akkor nem lehet messze a kiégés!
Cégvezetőként nem is olyan nehéz eljutni oda, hogy az ember már szinte fél a szabadságtól, a szabad, „üres” időtől. Sok vezetővel találkoztam, akik az évek, évtizedek alatt megszokták, hogy mindig túlterheltek voltak. Előbb mert be kellett indítani a céget, aztán jött a siker, a növekedés, és mindent extra munkával oldottak meg. Napi 10-12-14 esetleg még több órányi munkával. Lassan elfelejtették, hogy mit kellene kezdeni a szabadidővel. Sok vezető legnagyobb kihívása (és feladata a kiégés, a személyes összeomlás elkerülése érdekében), hogy újra megtanuljon élni.
Egyszerűnek tűnő kérdésekre nincs már meg a válasz: Hogyan kell együtt lenni a családunkkal, gyermekeinkkel, barátainkkal, önmagunkkal, a hobbinkkal? Emlékszel még mi a hobbid? Valójában munka/feladat függők lettünk, szeretjük, hogy mások, a munkánk, a cégünk mondja meg, hogy mit is kell tennünk éppen, mert így a saját életünkről való döntések ne...