BUZÁS SÁNDOR

Volt már olyan, hogy valamit elhatároztál, de nem tetted meg? Nem vagy egyedül! A legtöbben sok ilyen élménnyel rendelkezünk!

Elhatározásaink megvalósítása mindig nehézségekbe ütközik, az esetek legnagyobb részében az emberek el sem kezdik megvalósítani, amit elhatároztak! Ennek oka jellemzően az elhatározás körülményeiben keresendő! Elhatározást ugyanis általában valamilyen speciális esemény (pl. szilveszter éjszaka vagy éppen egy válság közepén egy különösen rossz hír, helyzet), impulzus hatására teszünk. Ennek három fontos következménye van:

• Az elhatározás pillanata általában érzelmileg telített, jellemzően valamilyen frusztráció, vagy éppen nagyon is inspiráló hatás, esemény megélése határozza meg azt. Ennek következtében az elhatározás pillanatában általában eltérő tudatállapotban vagyunk a „hétköznapi”, jellemző tudatállapotunkhoz képest, vagy a hétköznapitól eltérő nézőpontból tekintünk életünkre, az adott helyzetre. Így az ilyen eltérő állapotban hozott döntésünket, elhatár
...

1. Támogasd, védd, ismerd el a kollégáidat jobban, mint valaha.
2. Ne süllyedj el a tűzoltásba, nézz a helyzetre stratégiai szemmel is.
3. Őrizd meg a fizikai, lelki egyensúlyodat, hiába tűnik úgy erre most nincs idő.
4. Ha eddig nem tetted, most bátran kérj segítséget minden területen.
5. Ha eddig nem tetted, most adakozz, támogass másokat, akik nálad is nehezebb helyzetben vannak.
6. Figyelj a lehetőségekre, ilyenkor gyorsan nyílnak de gyorsan záródhatnak is olyan kapuk, amik a céged jövőjét jelenthetik.
7. Célok, prioritások tisztán látása ilyenkor a legfontosabb. Csak a valóban fontos dolgokkal foglalkozz.
8. Ne engedd háttérbe szorulni életed azon elemeit, amik igazán feltöltenek (pl. család, hobbi).
9. Ha kevés az idő, akkor figyelj oda az idő minőségére. 20 perc valódi együttlét a gyermekeddel többet ér mindkettőtöknek, mint egy óra felületes jelenlét a társaságában.
10. Most ne tarts a gyors döntésektől, és bátran hallgass az intuíciódra.

Az aktív változást meg kell különböztetnünk a passzív változástól. Az aktív változás az, amikor saját szándékból, elhatározásból és belső energiánkat használva változunk. A passzív változás az, amikor valamilyen külső nyomás, hatás kapcsán következik be a változás bennünk. Ez sokszor akkor következik be, amikor mi belső indíttatásból nem tudtunk meglépni valamit, és ehhez külső „segítséget” kapunk, esetenként akár valamilyen negatív impulzus, sokk képében. Az így végbemenő passzív változás is lehet pozitív irányú, de általában sokkal több nehézséggel, szenvedéssel és veszteséggel jár, ezért én inkább arra szeretnélek sarkallni téged, hogy aktívan, saját elképzeléseidet megvalósítva, a belülről jövő impulzusokra építve  változz. Ezt hívom aktív változásnak, ami sikeres csak akkor lehet, ha teljesülnek a következő feltételek:

• Az első feltétel, hogy tudjuk, mit akarunk elérni! Tudom, banálisnak hangzik, de nem lehet eléggé hangsúlyozni a jelentőségét! Az, hogy tudjuk, mit akarunk elérn
...

Félelmeink gátolják előrehaladásunkat, akadályozzák céljaink elérését! Előzőleg a különböző félelmekről írtam, és arról, hogy mennyire fontos tudatosítanunk azokat. Most az öt legfontosabb, és talán legegyszerűbb eszközről, módszerről írok, amelyekkel csökkenthetjük, megszüntethetjük félelmeinket, vagy legalább minimalizálhatjuk negatív hatásukat teljesítményünkre.

1. A döntés legyen döntés! Fogadd el döntéseidet! Ha egyszer meghoztál egy döntést, akkor ne vizsgáld újra és újra felül, hogy vajon jól döntöttél-e! Fogadd el, hogy nem tudsz, tudhatsz mindent pontosan a döntés meghozatalakor, de ha a döntés pillanatában úgy érzed, hogy jó döntést hozol, akarod ezt a kihívást, akkor tudatosan ragaszkodj hozzá. Amennyiben a cél elérése során meg tudsz határozni olyan mérföldköveket, amelyet elérve lényegesen több információval fogsz rendelkezni, vagy valamilyen köztes döntési helyzetben leszel (pl. teszt gyártás után a sorozatgyártás beindítása, emberek felvétele stb.), akkor ilyenkorra ütem
...

A legtöbb cégvezető azért érzi rosszul magát a bőrében, mert nem ott van ahova igyekezett és sejti, hogy nem is arrafelé halad. Miközben maximális erőbedobással küzd (sok más értéket félredobva az életében), hogy a haladás látszólagos sebessége minél nagyobb legyen. Aki önmagában a száguldást szereti, az jól érezheti ebben magát ideig-óráig, de általában ők is felteszik egyszer a kérdést, hogy hová is rohanunk valójában?

Ez a céltalanság annak ellenére sokszor érződik a vezetőkön, hogy kérésre elő tudják venni a leírt célokat, küldetést, alapelveket.

De aztán kiderül, hogy nem ezek mentén cselekszenek nap mint nap.

Az alapelvek, alapértékek pillanatnyi feladása nagyon gyakori, mert kényelmes, és sokszor nem is tudatos. Jött egy új lehetőség, egy váratlan helyzet, nem emlékeztettük magunkat elég sűrűn a küldetésünkre, vagy talán nem is sikerült soha jól, elég bátorsággal meghatározni azt. Ezért lépten nyomon kiderül, hogy nem is tartjuk magunkat hozzájuk.

Pedig elképesztő ereje van ...

Gyakran panaszkodnak vezetők arra, hogy a kollégáik nem lojálisak, nem állnak bele a feladatokba, nem hoznak áldozatot a cégért.

Itt mindig azt próbálom tisztázni, hogy valójában mi is az, amit a vezető valójában elvárna a kollégáktól. Kihez, mihez kellene lojálisnak lenniük?

Látszólag a lojalitás mindig a vezetőhöz kapcsolódik. Ez félreértésre adhat okot!

Egyszemélyi vezetés esetén ugyanis, ahol nincsenek a céges célok, értékek deklarálva, vagy ezek túl sűrűn változnak, valóban a vezetőhöz, a vezető személyéhez kellene lojálisnak lennie az embereknek, ahelyett, hogy az „ügy”-höz, a küldetéshez, a közös értékekhez lennének lojálisak.

Ha a lojalitás nem azért alakul ki, mert az adott személy, vezető olyan értékeket képvisel, amelyek közösen elfogadottak a csoport számára, akkor a lojalitás valóban pusztán a személyhez kapcsolódik, nem pedig ahhoz, amit az a személy képvisel. Ez számos olyan problémát vet fel, amelyek hosszú távon aláássák a csoport és a vezető teljesítményét, és a c...

Ahányszor elkezdjük összeszedni egy vezetővel, hogy mi mindent kellene delegálnia, kiderül, hogy nincs akinek átadhatná a feladatokat, a kollégák túlterheltek. Fel kellene venni 2-3 embert, hogy át tudja adni nekik a delegálandó feladatokat.

Természetesen ezt úgy, hogy a delegálás után még mindig maradna nála egy embernek bőven elég vezetői feladat.

Mit jelent ez? Először is azt, hogy ezek az emberek egyszerre 2-4 ember feladatait látják el.

Ami személyesen nekik azért rossz, mert súlyosan túlterheltek, régen felborult a munka-magánélet egyensúlyuk.

A cégnek pedig azért rossz, mert lehetetlen 2-4 ember munkáját hosszú távon jól elvégezni. Már Rejtő Jenő is megírta ezt, olvasd el a Piszkos Fred a kapitányban, mivel jár ha valaki két ember helyett dolgozik! A munkája minősége leromlik, hibákat követ el.

További probléma, hogy tanulni, fejlődni egyáltalán nem marad idő és energia.

Ezek a vezetők nem érnek rá a coachingra sem. Csak akkor jönnek, ha már tényleg rossz a helyzet, kezd s...

Egy hétköznapi problémáról szeretnék beszélni, mert sok vezetőt érint, és egyszerűsége ellenére kulcstényezője lehet annak, hogy elakadnak nagy céljaik megvalósításában.

Újra és újra beleesnek ugyanis abba a hibába, hogy túl sokat terveznek be egy-egy napra. Túl hosszú a napi listájuk és nem határoznak meg nagyon szigorú fontossági sorrendet a feladatok között. Azért teszik ezt, mert a napi tennivalók listáját a vágyaik listájaként kezelik. Azt írják fel, hogy mi mindenen szeretnének túllenni a nap végére.

Ez érthető, de iszonyú ára van! Mi szokott ilyenkor történni?

Elindul a nap, habitustól, élethelyzettől függően elkezdjük a listán szereplő feladatokat megcsinálni. Valamikor 10-11óra magasságában már egyértelműen érezni fogjuk, hogy nem fog minden beleférni a mai napba. Elkezd rajtunk nőni a nyomás, elkezdünk rámenni a mennyiségre, hogy legalább optikailag jobb legyen a lista állapota majd a nap végére.

Elkezdjük a kisebb, általában lényegtelenebb feladatokat elintézni, a nagyob...

Sok vezetőnek okoz nagy terheket, hogy úgy gondolják, hogy egy vezetőnek a tökéletesség képét kell mutatnia kifelé. Azt gondolják, hogy egy vezető nem hibázhat, nem lehet gyenge, nem lehet, hogy nem tudja a választ egy kérdésre. Ez téves és káros felfogás.

Három nagy hátránya van, ha tökéletesnek akarunk látszani vezetőként:

Az egyik, hogy mivel megpróbálunk megfelelni ennek a képnek, így folyamatosan teljesítménykényszerben vagyunk, és időnként szerepet kell játszanunk, hogy fenntartsuk ezt a képet.

A másik hátránya, hogy a tökéletesség látszata nem ad lehetőséget arra, hogy valódi visszajelzést kaphassunk a kollégáktól. Általában azt érzik ilyenkor, hogy a főnöknek nem lehet negatív visszajelzést adni. Ha viszont nem kapunk valódi visszajelzést a döntéseinkről, viselkedésünkről, kommunikációnkról, akkor egyre inkább eltávolodunk a valóságtól, egyre rosszabbul teljesítünk. Mindig kell, hogy legyen körülöttünk valaki, akinek joga és felhatalmazása van, hogy őszinte visszajelzést adj...

Mikor küldtél el utoljára valakit a cégedtől? Hány hónappal esetleg évvel később történt ez, mint amikor ezt meg kellett volna tenned?

Mikor alakítottad át a szervezetet legutoljára, neveztél ki új vezetőket, alakítottál ki új pozíciót? Hány hónappal esetleg évvel később történt ez, mint amikor ezt meg kellett volna tenned?

Mikor szólítottál meg egy új lehetséges vevőt, új piacot, akit már régóta ismertél, tudtál róla? Hány hónappal esetleg évvel később történt ez, mint amikor ezt meg kellett volna tenned?

Nagyon sok cégvezetővel dolgoztam, akik a közös munka során jöttek rá, hogy döntési helyzetben vannak, sőt, már fél-egy éve dönteniük és lépniük kellett volna egy személyi döntés kapcsán, egy partnerrel kapcsolatban, be kellett volna avatkozniuk a csapat működésébe.

A személyekhez kapcsolódó döntések, az új kihívásokat, jelentős kockázatot magukban hordozó döntések, amik személyesen a vezetőt is érintik, sokszor beindítják az önvédelmi mechanizmusainkat és egyszerűen nem veszünk ...