Volt már olyan, hogy valamit elhatároztál, de nem tetted meg? Nem vagy egyedül! A legtöbben sok ilyen élménnyel rendelkezünk!
Elhatározásaink megvalósítása mindig nehézségekbe ütközik, az esetek legnagyobb részében az emberek el sem kezdik megvalósítani, amit elhatároztak! Ennek oka jellemzően az elhatározás körülményeiben keresendő! Elhatározást ugyanis általában valamilyen speciális esemény (pl. szilveszter éjszaka vagy éppen egy válság közepén egy különösen rossz hír, helyzet), impulzus hatására teszünk. Ennek három fontos következménye van:
Az aktív változást meg kell különböztetnünk a passzív változástól. Az aktív változás az, amikor saját szándékból, elhatározásból és belső energiánkat használva változunk. A passzív változás az, amikor valamilyen külső nyomás, hatás kapcsán következik be a változás bennünk. Ez sokszor akkor következik be, amikor mi belső indíttatásból nem tudtunk meglépni valamit, és ehhez külső „segítséget” kapunk, esetenként akár valamilyen negatív impulzus, sokk képében. Az így végbemenő passzív változás is lehet pozitív irányú, de általában sokkal több nehézséggel,...
Félelmeink gátolják előrehaladásunkat, akadályozzák céljaink elérését! Előzőleg a különböző félelmekről írtam, és arról, hogy mennyire fontos tudatosítanunk azokat. Most az öt legfontosabb, és talán legegyszerűbb eszközről, módszerről írok, amelyekkel csökkenthetjük, megszüntethetjük félelmeinket, vagy legalább minimalizálhatjuk negatív hatásukat teljesítményünkre.
A legtöbb cégvezető azért érzi rosszul magát a bőrében, mert nem ott van ahova igyekezett és sejti, hogy nem is arrafelé halad. Miközben maximális erőbedobással küzd (sok más értéket félredobva az életében), hogy a haladás látszólagos sebessége minél nagyobb legyen. Aki önmagában a száguldást szereti, az jól érezheti ebben magát ideig-óráig, de általában ők is felteszik egyszer a kérdést, hogy hová is rohanunk valójában?
Ez a céltalanság annak ellenére sokszor érződik a vezetőkön, hogy kérésre elő tudják venni a leírt célokat, küldetést, alapelveket.
De aztán kiderül, hogy nem ezek mentén cselekszenek nap mint nap.
Az...
Gyakran panaszkodnak vezetők arra, hogy a kollégáik nem lojálisak, nem állnak bele a feladatokba, nem hoznak áldozatot a cégért.
Itt mindig azt próbálom tisztázni, hogy valójában mi is az, amit a vezető valójában elvárna a kollégáktól. Kihez, mihez kellene lojálisnak lenniük?
Látszólag a lojalitás mindig a vezetőhöz kapcsolódik. Ez félreértésre adhat okot!
Egyszemélyi vezetés esetén ugyanis, ahol nincsenek a céges célok, értékek deklarálva, vagy ezek túl sűrűn változnak, valóban a vezetőhöz, a vezető személyéhez kellene lojálisnak lennie az embereknek, ahelyett, hogy az „ügy”-höz, a küldetéshez, a közös értékekhez lennének...
Ahányszor elkezdjük összeszedni egy vezetővel, hogy mi mindent kellene delegálnia, kiderül, hogy nincs akinek átadhatná a feladatokat, a kollégák túlterheltek. Fel kellene venni 2-3 embert, hogy át tudja adni nekik a delegálandó feladatokat.
Természetesen ezt úgy, hogy a delegálás után még mindig maradna nála egy embernek bőven elég vezetői feladat.
Mit jelent ez? Először is azt, hogy ezek az emberek egyszerre 2-4 ember feladatait látják el.
Ami személyesen nekik azért rossz, mert súlyosan túlterheltek, régen felborult a munka-magánélet egyensúlyuk.
A cégnek pedig azért rossz, mert lehetetlen 2-4 ember munkáját hosszú távon jól elvégezni. Már Rejtő Jenő is megírta ezt, olvasd el a Piszkos Fred a...
Egy hétköznapi problémáról szeretnék beszélni, mert sok vezetőt érint, és egyszerűsége ellenére kulcstényezője lehet annak, hogy elakadnak nagy céljaik megvalósításában.
Újra és újra beleesnek ugyanis abba a hibába, hogy túl sokat terveznek be egy-egy napra. Túl hosszú a napi listájuk és nem határoznak meg nagyon szigorú fontossági sorrendet a feladatok között. Azért teszik ezt, mert a napi tennivalók listáját a vágyaik listájaként kezelik. Azt írják fel, hogy mi mindenen szeretnének túllenni a nap végére.
Ez érthető, de iszonyú ára van! Mi szokott ilyenkor történni?
Elindul a nap, habitustól, élethelyzettől függően elkezdjük a...
Sok vezetőnek okoz nagy terheket, hogy úgy gondolják, hogy egy vezetőnek a tökéletesség képét kell mutatnia kifelé. Azt gondolják, hogy egy vezető nem hibázhat, nem lehet gyenge, nem lehet, hogy nem tudja a választ egy kérdésre. Ez téves és káros felfogás.
Három nagy hátránya van, ha tökéletesnek akarunk látszani vezetőként:
Az egyik, hogy mivel megpróbálunk megfelelni ennek a képnek, így folyamatosan teljesítménykényszerben vagyunk, és időnként szerepet kell játszanunk, hogy fenntartsuk ezt a képet.
A másik hátránya, hogy a tökéletesség látszata nem ad lehetőséget arra, hogy valódi visszajelzést kaphassunk a kollégáktól. Általában azt...
Mikor küldtél el utoljára valakit a cégedtől? Hány hónappal esetleg évvel később történt ez, mint amikor ezt meg kellett volna tenned?
Mikor alakítottad át a szervezetet legutoljára, neveztél ki új vezetőket, alakítottál ki új pozíciót? Hány hónappal esetleg évvel később történt ez, mint amikor ezt meg kellett volna tenned?
Mikor szólítottál meg egy új lehetséges vevőt, új piacot, akit már régóta ismertél, tudtál róla? Hány hónappal esetleg évvel később történt ez, mint amikor ezt meg kellett volna tenned?
Nagyon sok cégvezetővel dolgoztam, akik a közös munka során jöttek rá, hogy döntési helyzetben vannak, sőt, már fél-egy...